顺应业务独立需求　　五个“孩子”五种个性

　　阿里人喜欢把阿里巴巴、淘宝、雅虎、支付宝和阿里软件称之为阿里巴巴的五个孩子：“B2B是最先诞生的，就像家里的老大，小学刚毕业，早早地就要出来工作养家糊口，所以比较成熟；老二淘宝可以念到初中毕业，也快要开始承担一部分家庭责任；老三雅虎和老四支付宝可以念到高中、大学；而阿里软件就有条件继续深造，成为硕士了”。
　　这样的比喻虽然不完全准确，但却能概括阿里巴巴集团目前子公司的文化特征：阿里公司讲求踏实和效率；淘宝的文化更年轻活泼，更贴近草根；支付宝、雅虎和阿里软件则对专业要求更高，更接近精英文化。
　　“最好的文化，应该是和企业的客户、其所生存的环境是相匹配的，”雅虎中国总裁曾鸣评价道。正式加盟之前他曾以长江商学院企业战略管理教授的身份，在阿里巴巴担任多年战略顾问。曾教授对阿里巴巴业务及文化相当熟悉，“文化是特别有生命力的，是一个不断演进的过程。阿里巴巴的主流文化和各个子公司的文化之间，其实既有遗传也有变异。”
　　在支付宝，这种变异而来的特色被概括为“手印文化”。在支付宝工作满一年的员工，都可以在一块盾牌(支付宝logo象形)上摁上自己的手印，并写下自己对公司的感言挂在墙上，现在，支付宝办公室外已经有两面墙上挂满了“手印”。
　　“手印代表着一种承诺”。支付宝总经裁陆兆禧说，“支付宝是一个全新的公司，进入的是一个全新的行业，希望每个人对快速成长的公司都有一个承诺，公司对员工也有一个承诺。”陆兆禧把“承诺和信任”看得很重。据悉，成立3年来，支付宝的员工数达到460多人，其中90%以上都是从集团以外引进的，人员流失率却只有3%，远远低于集团的平均水平。
　　目前，支付宝每天的交易量已经达到60万笔，其中淘宝是它们的最大客户——占交易量的70%。可以说，支付宝的诞生，很大程度是源于集团内部业务的需求，集团内跨部门的合作非常多，伙伴之间、战友之间更需要信任。
　　“因为信任，所以简单，”这是支付宝的员工坐在西湖边的茶社里，讨论出来的共同目标。而要达成“信任”和“简单”，过程却并不简单。和阿里集团的其他子公司相比，支付宝要求员工具备更加严谨的品质。
　　“我们是在严谨和创新之间互相打架的，”陆兆禧很清楚他肩上的担子之重，然而，“支付宝的诞生就是为了信任，假如我们不做谁还能做？”说出这句颇具“舍我其谁”侠气的话时，陆兆禧脸上依然挂着一贯淡定的微笑。
　　在淘宝，则盛行着“倒立文化”。“换个角度看世界”，这是大多数人从“倒立”中悟到的体会。而淘宝网的总裁孙彤宇(外号“财神”)向记者讲述了“倒立”文化的起源：2003年“非典”期间，他和另外7名阿里员工接受了秘密任务，在阿里巴巴最早的“据点”——马云在湖畔花园的家里紧张地开发C2C业务，由于特殊时期外出受限制，年轻人们在紧张的工作之余又需要体育锻炼来调节身心，在尝试过俯卧撑、仰卧起坐等等室内运动之后，只有倒立被保留了下来。
　　“很多人原来不会倒立，当他努力尝试过以后，发现其实这是一个心理障碍，在倒立过程中，我们体会到了成功挑战自我的快感，”孙彤宇回忆道。
　　挑战的心态正是当时淘宝所需要的，其成立之时，国外的C2C交易网站eBay收购了易趣，已经占领了市场的大部分江山。然而，仅仅用了4年的时间，淘宝就把局面扭转，现在，淘宝已经成为这个行业的绝对主导者。由于人员迅速扩张，原来在办公室里设立的“倒立墙”不得不被拆掉，但是，倒立仍然是每一位加入淘宝的员工的必考项目，从2004年开始，淘宝每年还会举办一次倒立比赛。
　　王涛加入阿里巴巴两年多，这位“准阿里人”，现在是阿里软件的总裁，他也是五个子公司“老大”中最年轻的一位。王涛更愿意把阿里软件的文化打造成一种有部队感的创业文化。“有困难、有理想，我们目前的情况和当年红军的处境很相似。红军的长征其实也是一次创业，我们也要像长征一样，闯出一条新路来，”健谈的王涛总结道。在刚刚成立半年的阿里软件公司，一些有意思的文化现象也在呈现，例如，每个开发项目完成之后，项目主管会带头在办公室内“裸奔”以示庆祝。
　　但这些稀奇古怪的企业文化在阿里巴巴越来越国际化的环境中，能否被读懂？
　　今年以来，阿里巴巴的国际化进程明显加速。今年5月，美国沃尔玛百货集团全球资深副总裁兼全球采办总裁崔仁辅加盟公司，出任阿里公司和淘宝网董事；几乎与此同时，日本软银集团也公告称，马云将担任该公司董事会成员。而阿里巴巴B2B业务即将上市的消息也同时出现。
　　当时就有观察人士认为，所有这一系列举动，都是为了阿里巴巴更好的国际化，并且预测日本会成为其国际化的首站。而如何让阿里巴巴的“武侠”文化与国际环境接轨，就成为摆在整个集团面前的一大挑战。而完全外来的雅虎中国，很有可能成为马云和他的伙伴们在文化整合上面临的第一个挑战。

　　借雅虎苦练易筋经　　国际化需创新“秘笈”

　　“雅虎现在有点像令狐冲，被大家灌了好多种不同的真气进去，现在需要自己练易筋经，形成自己的文化。”就任雅虎中国总裁8个月的曾鸣并没有回避这个问题，“雅虎的文化至少还要一两年才能够比较成型，这也是雅虎最有希望的地方，因为文化成型之后，要再变就比较难。”
　　2005年8月，阿里巴巴收购雅虎中国后，雅虎的700多名员工就搬到了位于北京CBD一隅的温特莱中心，办公室内的设计和阿里巴巴杭州总部的风格十分相似，会议室同样是以金庸小说中的许多地名来命名(最高级别的一间同样叫作“光明顶”)。
　　目前，雅虎中国的员工数达到了1000人，占据了这座大厦的整整8层。由于历史经历了多次的并购、整合，雅虎中国员工“成分”复杂，包括原雅虎、原3721、部分从263过来的人以及从阿里巴巴调过来的员工。
　　“那时我内心感到非常折磨，恨不得马上把雅虎的所有做法都变成阿里那样，”老阿里人戴珊回忆起一年多以前，她刚到雅虎任HR主管时的情形，“但是，马云说雅虎需要的是‘有雅虎特色的阿里文化’，这句话对我启发很大。”
　　“在雅虎，我发现员工之间最缺的是欣赏，”从那以后，戴珊开始身体力行地从小事做起，努力把阿里巴巴的一些传统带到雅虎。例如，在电梯里，只要看到戴紫色员工卡的人，即便不认识也主动微笑着跟他们打招呼。2006年年底，戴珊和同事们精心策划了一场年会，评选了8名“优秀员工”，年会的颁奖仪式上，获奖员工的父母突然出现在现场，说出了他们对自己孩子工作的支持和感想，在场的获奖者甚至一些观众都被感动得热泪盈眶。
　　她还在雅虎充当起了“政委”的角色，在人事工作以外，为雅虎的同事们在工作、生活上排忧解难。设立“政委”一职，也是阿里巴巴的管理特色之一，其职能和中国部队里的“政委”类似，主要负责为员工提供业务以外的咨询和关怀。令戴珊倍感欣慰的是，她离开雅虎回到杭州之后，竟意外地收到了雅虎一名技术人员的Email，仍然向“政委”咨询对自己今后职业发展的意见。
　　从雅虎的高层管理团队的组成来看，多元化被发挥到了极致：负责通讯事业部市场、公关与业务拓展的沈建明是从新浪过来的，新媒体业务的总经理李俊凌来自摩托罗拉，而搜索事业部的总经理则是人称“搜索一姐”的张忆芬，来自台湾雅虎奇摩，负责媒体销售业务的江志强也是台湾人，但是此前在网易工作了三年。曾鸣带领这这支多元化部队，对雅虎今后的发展作出定位：是以“搜索”+“社区”切入“超高速变革”的互联网市场，提供整合的服务，三年内做到“三分天下”。
　　“我们现在就是以非常开放的心态，去看看所有的这些元素融在一起，会形成一个什么样的雅虎文化”。曾鸣自言也是个武侠迷，最喜欢的武侠人物是张无忌——一位通常被认为性格最不鲜明的的男主角，然而，明教在他的执掌之下，却是聚集了各式能人奇士，一改以往的散乱状态，一举重振旗鼓。
　　阿里公司、淘宝、雅虎、支付宝和阿里软件，打造了中国电子商务中近乎完整的产业链，曾鸣更愿意将其称之为“生态系统”。
　　“在这个系统中，缺失的重要环节已经不多了，还剩下一到两个，”曾鸣说。

　　五大舵主各怀绝招

　　孙彤宇
　　员工号：No.3
　　职务：淘宝网总裁(C2C业务)
　　公司规模：600人
　　公司特征：倒立文化——加入淘宝的员工必须学会倒立；倒立意味着创造奇迹、挑战自我，同时意味着创新，换个角度看世界
　　愿景：“把淘宝做成全国最大的零售商”。
　　2003年5月9日，淘宝网正式上线的头一天，孙彤宇以“财神”为名在淘宝社区发表第一帖：“第一表扬大家没有被非典打趴下；第二表扬多了一个淘宝；第三表扬这里人少空气好。” 其时，eBay正收购了易趣，占据着国内90%的C2C市场。2006年，挑战者淘宝扭转了局面，赢得国内C2C市场的50%。
　　2007年，淘宝面临第二次创业，孙彤宇称淘宝现在的任务，一是布道，二是学习——向传统零售商学习。“传统零售业像父亲，电子商务是母亲，淘宝是他们的孩子，生孩子不是件容易的事情”。

　　陆兆禧
　　员工号：No.129
　　职务：支付宝公司总裁(电子支付)
　　公司规模：460人
　　公司特征：手印文化——在支付宝工作满一年的员工，都可以在一块盾牌上摁上自己的手印，并写下自己对公司的感言挂在墙上；盾牌上的手印意味着对交易客户安全的承诺
　　愿景：“希望有一天电子商务不再需要支付宝，人与人之间做到完全信任”
　　2004年，时任阿里巴巴广州分公司总经理的陆兆禧被马云一个电话叫到杭州，加入一个8人小组做支付宝——针对淘宝开发的一个电子支付平台。做惯了销售，但是从没有过金融经验的陆只身来到杭州，没有带任何旧部，因为支付宝需要的是懂金融、懂风险的人，销售技巧完全用不上。
　　马云让陆兆禧 “三年之内不用考虑盈利问题”。对支付宝来说主要考核指标在于安全，例如，客户损失金额不能超过多少。简单的目标就是找个从来没接触过支付宝的人，10分钟之内他就能成功地用上支付宝。

　　王涛
　　员工号：No.2757
　　职务：阿里软件公司总裁(电子商务软件平台)
　　公司规模：150人
　　公司特征：处于初创期，互联网公司的草根文化与软件公司的精英文化相结合
　　愿景：“做中国的微软”
　　2007年1月，经过3年多的筹划，阿里软件正式成立。王涛称阿里软件的任务是通过“在线软件服务”(SAAS)的形式，帮助中小企业做好公司内部的管理，“让天下没有难管的生意”。阿里软件的目标是做电子商务软件的平台——因而把提供操作系统平台的软件巨人微软定为自己的榜样，而其发展SAAS的模式与国外著名的在线软件商Salesforce.com十分相似。阿里软件的发展目前被制定为三部曲：第一步为中小企业做核心应用，聚客户；第二步开始实施平台战略，扶植ISV(独立软件供应商)；第三步，步入SAAS正轨，成为高科技和服务业的结合体，实现无边界管理。

　　曾鸣
　　员工号：No.7013
　　职务：雅虎中国总裁(整合的互联网工具平台)
　　公司规模：1000人
　　公司特征： 从管理层到员工，来源成分复杂，处于多元化开放期
　　愿景：雅虎要超越门户，成为一站式的互联网服务平台
　　2006年11月，曾鸣接过当时处于风雨飘摇中的雅虎，三个多月后，雅虎推出让人目不暇接的一套组合动作，人称“百日维新”：调整组织结构、启动大规模搜索人才招聘计划、梳理雅虎中国原有服务与内容资源、收购口碑网、布局一系列垂直搜索和互动社区、推出百业窗、实施Domino计划。
　　“互联网决不仅仅是媒体！”曾鸣对雅虎的定位是Life Engine，即网络生活、品质人生。整合的互联网应用工具加上电子商务，这就是雅虎中国寄望未来的盈利模式。

　　卫哲
　　员工号：No.7875
　　职务：阿里巴巴公司总裁(B2B)
　　公司规模：目前3300人，年内达到5300人
　　公司特征：业务模式相对成熟
　　愿景：打造中国的世界级企业
　　2006年12月，卫哲离开百安居中国区总裁的位置，正式加盟阿里巴巴资深副总裁兼B2B业务总裁。作为阿里巴巴集团目前唯一一家盈利的公司，阿里公司必须寻找更多的盈利空间。卫哲上任后，一方面努力推动阿里巴巴的国际化，把中国供应商的会员向欧美及向日本的推广提升到一个新的高度——上任两个月内，他就去了三次雅虎日本。另一方面，卫哲带领阿里巴巴在国内迅速“开店”，到2007年年底，新增分公司将达到10个。在此前的八年里，阿里巴巴在中国内陆的分公司总共只有15个。